Unité 0030 : Chapitre 1 : 

Ceinture jaune : fondements et principes du Six Sigma

But du SS : réduire la variation 

Le but du Six Sigma est de réduire la variation et de générer du profit. Il est le plus utile sur les produits à grande variabilité. Un manque de profit peut conduire une entreprise à la faillite .

Nous pouvons considérer le SS comme une méthodologie disciplinée d’amélioration . Cette méthode se concentre sur le résultat du compte d’exploitation .

Elle s’appuie sur une pensée statistique suivant le concept : Y=f(X). Y est la caractéristique à étudier et Xi sont les paramètres qui influent sur cette caractéristique.

Cette pensée statistique s’appuie sur un ensemble d’outils comme le SPC (Maîtrise Statistique des Processus), la FMEA (AMDEC Analyse des Modes de Défaillances de leurs Effets et de leurs Criticité). On procède à un mappage du processus étudié .

Méthodologie DMAIC

Les démarches d’étude des processus s’effectuent en appliquant la méthodologie DMAIC (Décrire  Mesurer Analyser Improve-améliorer Contrôler) . Cette trame est similaire au PDCA (Plan Do Check Act) .

L’indicateur de mesure principal (le “Métrique”) sera le nombre de défauts pour 1 million d’opportunités . Il devras se situer à un niveau inférieur à 3,4 DPMO (Défauts Par Million d’Opportunités) soit moins de 3,4 défauts pour un million d’opportunités . Les opportunités sont les modes de défauts (les familles de défauts différents) multiplié par le nombre de  pièces fabriquées ou de services rendus .

Ce métrique de 3,4 DPMO seras obtenu sur un processus sans cause assignable (non-aléatoire) de dérive et où seules des causes communes (aléatoires) conduiront à une dérive de la caractéristique de 1,5 écart-type par rapport à la moyenne .

Il est recommandé d’effectuer du Lean Management avant de débuter le Six Sigma ou alors effectuer les 2 en parallèle. Quand les 2 méthodologies sont menées de front, on parle de Lean Six Sigma.   

Le Management de l’entreprise fournit les ressources, notamment en termes de temps, pour mener les chantiers . 

5 Étapes du DMAIC

À l’étape Définir, on identifie le problème ou l’axe d’amélioration. L’équipe passe ensuite à l’étape Mesurer où s’effectuent notamment des collectes de données.  La phase Analyser permet d’étudier les données et d’identifier les causes racines . Nous passons ensuite à l’étape Improve – améliorer pour traiter ces causes racines. La dernière phase est Contrôler et elle correspond au contrôle des résultats et à de nouveaux plans d’actions si les objectifs ne sont pas atteints . Les termes monitoring ou surveillance sont parfois utilisés .

À chaque étape correspond certains outils . Pour Définir, nous pouvons utiliser entre autres le diagramme SIPOC et la matrice Est N’est Pas. Le diagramme SIPOC est composé de 5 colonnes qui sont Supplier-fournisseur,  Input-entrants,  Processus,  Output-sortants et Client. Pour chaque phase du processus, seront listées et documentées les données sur les fournisseurs, les entrants (matières, informations…) , les sorties (produits, données produit…) et les clients correspondants .

La matrice Est N’est Pas est un tableau à 2 colonnes où est résumé pour différentes caractéristiques du problème ce qu’elles sont et ce qu’elles ne sont pas .

Les outils pour l’étape Mesurer sont en autres la MSA (Measurement System Analysis) et les plans de collecte de données . Nous verrons ces notions plus tard dans ce Manuel en ligne . 

À l’étape Analyser, nous utiliserons et c’est important des tests d’hypothèse, ce qui permettra de ne pas aller vers des conclusions biaisées . 

De nombreuses méthodes pourront être utilisées à l’étape Improve – améliorer comme la Théorie des Contraintes . Cette théorie permet de comprendre les goulots d’étranglement. 

Pour l’étape Contrôler, un des outils seras les Cartes de Contrôle où l’on décrit l’évolution temporelle d’une ou plusieurs caractéristiques ou paramètres en fonction du temps.

Les 7 outils de la qualité sont applicables dans les 5 phases du DMAIC .

Les chantiers seront centralisés dans une feuille de route (roadmap) pour l’amélioration continue. 

Évolution du SS à partir de la Qualité

Le Six Sigma a évolué à partir des démarches de qualité. Il se concentre sur les besoins et les désirs des clients . Les chantiers Six Sigma sont séparés du département Assurance Qualité .  

D’autres outils sont communs à la fonction qualité comme les cartes de contrôle, inventées par Walter Shewhart . D’autres outils sont communs au domaine de la Stratégie comme les Tableaux de bord prospectifs (Balanced scorecard).

La valeur représente le besoin du client, la voix du client.

Quoique important le Six Sigma n’est que une des méthodes dans le concept d’amélioration continue. Il a été mis au point par Motorola et General Electric 

Une des spécificités du SS et d’ajouter les fournisseurs et les clients à l’étude des processus sous forme de diagramme SIPOC (Supplier – fournisseur,  Input – entrées,  Process – processus,  Output – sorties, Customer – client). 

Analyse des changements

Joseph Juran, l’un des plus grands experts industriels du 20ᵉ siècle, a contribué à l’adoption générale du diagramme de Pareto (loi des 80/20). Il a également défendu l’idée que les causes de défaut étaient dues à des petits changements, disons 50 à 100 par an. Au bout de ces 100 petits changements, on peut constater une grande dérive du processus. Le Six Sigma vas nous permettre de retrouver les changements qui ont créé la dérive.

Si ces petits changements ont eu lieu dans un processus en amont, l’amélioration de ce processus amont seras nécessaire.

Le SS est un processus de résolution de problème. Les frontières de ce problème doivent être définies assez précisément comme par exemple quels types d’accident sont étudiés ou quelles types de rejets produit. Le mieux est d’utiliser entre autres la méthode QQOQCP (Qui Quoi Où Quand Comment Pourquoi) pour définir un problème.

L’usage des outils doit être pragmatique et logique.

Rôle d’une Ceinture jaune Six Sigma 

Une CJ est une personne nouvelle dans le domaine du SS et qui a besoin de renforcer ses connaissances fondamentales. Son rôle va varier suivant les organisations.  

À noter qu’une Ceinture jaune, même avant formation, a déjà une certaine connaissance des outils méthodologiques utilisés. 

Une participation à un programme parrainé par un membre de la direction est une bonne opportunité. 

Les Ceintures jaunes ont en général déjà une bonne connaissance des gammes opératoires. Le modèle d’amélioration Six Sigma ne remplace pas les documents déjà en place.

Le voyage dans l’amélioration continue impacteras la Ceinture jaune dans sa vie personnelle.

Un certain nombre de tâches pourront vous être demandées tel que des petites améliorations dans le process. On attends aussi de vous que vous utilisiez les outils d’amélioration continue que vous connaissez déjà ou que vous apprendrez . 

Les ceintures jaunes pourront s’appuyer sur la feuille de route d’Ishikawa en créant un consensus sur la nature des défauts et une observation statistique du processus étudié.

Certains défauts sont le résultat de caractéristiques qualité liées à la conception. Dans ce cas, les méthodes du DFSS (Design For Six Sigma) sont à utiliser.

Avant tout, il faut bien comprendre comment le processus étudié fonctionne. 

Pour vos démarches de Six Sigma, une feuille de route incluant les priorités  suivantes est recommandée : 

• reconnaître que la variation existe,
• réduire la variation en fonction des besoins et des désirs des clients.

Il faudra ensuite capitaliser les leçons apprises.